故事能力——环保人的高阶修炼
The following article is from 一个环保人的读白 Author 武旦·巴點虎
本文作者将继续《再读薛涛PPP不可能三角——环保企业“扩张与控制”间的灰度》一文进行写作：一方面没有笔力描绘那么宏大的战场景象；二来“术”的学习当在实践之中、纸上得来并不可靠：三者单一战术成败对整体战局的影响有限。因此，焦点仍在战略、在取舍。
来源：一个环保人的读白 作者：郭永伟
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文接上回，前篇笔记写到战术维度时戛然停止（相关阅读：再读薛涛PPP不可能三角——环保企业“扩张与控制”间的灰度）。
一方面没有笔力描绘那么宏大的战场景象；二来“术”的学习当在实践之中、纸上得来并不可靠：三者单一战术成败对整体战局的影响有限。
因此，焦点仍在战略、在取舍。
本篇仍以华为为例开头。
该公司是行业比较多讨论的话题，有人喊：我要做环保界的华为！有人问：环保产业能否诞生一个华为？
大家并不是要借“华为”来表述“我是谁”，也没有梦想那样的企业规模和影响力；而是希望学习其创新精神、管理思想、人才理念和生命力等品质。
如此，好好思思索下答案很有意义。
问，抛开时代影响、商业变革和行业之别后，华为本身有什么特别品质？
很多人的答案是——战略家、管理大师任正非。
没错当然。但解释的角度，我读到的略有不同。
华为的生命力并不体现为“每战必胜”，其战败案例比比皆有；但在最关键的决策上，却总能保持“至少不败”，表现为——
事前，少犯或不犯致命错误；
事中，能及时、有效调整；
事后，能快速弥补、恢复活力。
“至少不败”无法依靠任何某一个人而成就，需要以整个组织的战略素养为根本。
进而根本于任正非企业家之外的修炼——一位商业思想家。
思想者任正非对外不常露面、对内却是个“话痨”，通读其讲话稿（见黄卫伟《以奋斗者为本》等三部曲），主旨内容长年不变、又紧紧围绕仅有的几个主题：
以奋斗者为本、以客户为中心、始终坚持艰苦奋斗
开放、妥协、灰度
自我批判
40年来，中国的商业知识大多源于三类智慧：一是千年传承的政治权谋；二是邓小平摸着石头过河的哲学；三是西方管理学的山寨品——浓缩MBA。
这种实用主义造就了惊世的经济发展，也限制了企业的天花板——一般做不大、大了又活不长。
在商业思想领域，任正非可称为独行者。
我把书中读到的、他的核心工作、粗暴地理解为只有一件事——创作“故事”。
这里故事不狭义地指寓言、传说，而也指情怀、文化、品牌；也指革命理论、法律条例、商业逻辑；也指宗教、民族、国家。
是指人类利用想象力虚构出来的一切意识产物。
是为打造战略素养而有意为之的一套思想力量。
这些故事不囿于结构形式，但有如下通见特征：
故事有代言人
故事本源于常识，不需逻辑或注释，容易理解、无法反驳
故事有普适纲领，经过修辞和演绎，自圆其说、易于传播
故事不断重复
以华为的管理思想为例一一对应为：
战略代言——任正非
战略常识——以客户为中心，以奋斗者为本，始终坚持艰苦奋斗
战略纲领——华为基本法
战略重复——任正非亲自负责
纵观人类历史，类似的“故事”还包括：自由主义欧美、社会主义中国、基督教、法西斯、法律、货币、皇权、苹果公司、漫威电影、中美博弈和孟晚舟事件、爱国主义和吴京票房神话.....
爱国主义故事
吴京和他的票房神话
一切都是故事。
智人这个物种的过去、现在和未来，也都在故事中（见尤瓦尔·赫拉利《人类简史》三部曲）。此是题外话。
E20水网固废网的“绿谷”栏目，最近上线了几篇第一代环保企业家小传，读完颇多感慨。这些先行者都称得“战略家”，如果一切恰好都对，就会是“环保任正非”的最佳候选。
现实没有如果。
企业家一言堂永远无法避免战略上的失误，这是人性弱点决定的游戏规则。
观察那同时代、同级别、顺利度过危机的少数企业，其间差异，多有“幸”免于难的运气，更有组织的战略素养。
类似“污水概念厂”的、能讲好·故事的、能讲·好故事的组织和个人，是环保圈的普遍缺失。
环保圈里好故事
宜兴污水处理概念厂
故事由企业全体员工讲述；故事能力，是全体环保人的高阶修炼。
在此，引借E20研究院薛涛书中的定义对环保人的职级做分类。（见薛涛《薛涛解析中国式环保PPP》，相关阅读：浅谈环保人职业发展（上）：将、侠、王和因玩而坚韧）
我转以故事思维定义则——
· ·
王是作者；
将是翻译；
侠是编译；
兵是读者。
中国大一统的故事
千古一帝·秦始皇
首先回顾故事的基本特征：
故事有代言人
故事本源于常识，不需逻辑或注释、容易理解、无法反驳
故事有普适纲领，经过修辞和演绎、自圆其说、易于传播
故事不断重复
一般的，前两点由王独自修炼，3由将和侠协助完成，4由王、将、兵呈现。
常识，是源自人类文明深处的大智慧。
对此，王必须做到知行合一：不行不会真知、不知不能真行、太知会以为真行实际不行、太行会以为真知实际不知。
环保圈而言，“知”可能是相对更缺的那一端。
“大家”大多是假装知道、或者强迫自己相信自己知而已；王应真知真信，方能力出一孔、而利出一孔，这需要非常本源的修炼，是由将向王进阶的门槛所在。
只要是致力于基业长青或长期主义的企业，王对常识的考究便不会是一件优先级低于销售拿单的事；故事成型越早，则企业战略素养越高、生命力越强；日后的动作便只在更新演绎、和不断重复。
由此，理想状态下，王应该在“能活下去”基础上尽快卸甲“将”的职能，而用心修炼故事“写”的能力。
“真还传”故事
罗永浩和锤子科技
组织中的管理者，负责将一把手写就的“故事”转码为战略方针、行动任务、管理制度和工作流程，并全面负责执行监管。
因此这是一个正经的“翻译”工作：翻有来路——王，译有归途——兵；翻为解码——王的故事，译为编码——兵的行为。
故事传承的故事
华为CFO孟晚舟
这种职业要求忘我精神——
将不能谋反，要压抑自己的创作冲动，还要克制对远方的向往；
为了翻译精准，将要突破认知障碍、尽可能接近王的本意；
将要利用好侠的超能力，在“译”的路上，他们是好帮手；
最重要的，将必须懂兵，否则便丢了方向。
销售、市场、财务、行政、设计、研发、工程....小将各有精通，大将的考验则是业务间人、事、物关系的处理。
北大某教授将这种关系总结为五个“问题”，可作“翻译”的修炼指南：
战略管理，解决核心能力问题
文化管理，解决长期经营的问题
组织管理，解决权力与责任匹配问题
流程管理，解决人与事的匹配问题
计划管理，解决目标与资源匹配问题
侠&咨询、代理等：故事的编译者
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侠，一听就有了竹林悠悠、仗剑远方的浪漫色彩。
侠在薛涛文中包括了咨询、律师、投资人，而我将所有游离于本组织外的服务者都归类为侠，比如E20的商学院和会员平台便是由作者大侠本人创造的一方江湖。
侠配合将一起完成“译”的工作，但他只爱浪漫，所以不需要弄懂任何人；他有自己的故事集，用于连接、放大别人的故事。
这很像剧组的幕后工作者，在这个比喻里，王是编剧、将是导演、兵是演员，侠则包括剪辑、摄影、特效、服装、配乐，我统一为一个名词叫：编译。
侠的能力修炼也聚焦于“编译”，包括但不限于：
分类、定义；总结、提炼
模型化、视觉化、数据化
原理化、理论化、系统化
拉帮伙结队子、搭高台唱大戏
包装美化、信号放大
给钱....
兵&员工：故事的读者
曼巴精神故事
科比故事化的一生
兵是每个人的职场起点。
进阶之路有三：第一种无欲无求无所谓，顺其自然而然、是为大道之道；第二、第三则沿着将、侠两条线路主动进阶；大多数人止于大兵，少数人成为将和侠，极少人能够称王。
对王和将理解的变化，决定了兵的职级变迁：理解快则晋升快；理解好则职位高；理解快又好则成为大将；有自己独到理解则走向游侠；完全理解不了的，趁早走人继续找。
结果如何很大程度受控于时代背景和人生际遇；也因悟性之别而有的人快、有的人慢；为“兵”时能掌控的资源很有限。
但他完全拥有自己。
兵的破坏力，来自“日拱一卒”和日日不辍之功。
兵的战斗力，在于对故事“读”的修炼：于实践中读人、读物、读事；在书海中读取大智慧。
每个人的故事
士兵突击·许三多
最后，本篇所思考的并不是能力本身，而在思维、意识。
能力因职别和职级而有不同要求，修练需要知行而一；思维和意识则可以“读”来主义。
读一篇环保故事，精髓是常识，效果看纲领，威力在重复。
本文作者：
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